施工准备的关键问题是确定管理模式，配好项目班子，在关键的岗位上选择合适人才，其中项目长必须有自我管理能力和较高的自身素质，必须有亲和力，能处理复杂的人际关系;必须有过硬的专业技术;必须有实施经济效益管理的能力;必须头脑清醒和具有较强组织指挥能力和资源整合的能力。

　　施工准备中一个要害的问题是在不确定的因素多、环境复杂的情况下，能够从实际出发果断地作出前瞻性的选择，并承担由此产生的后果。在这个问题上，正反两方面的经验教训很多。比如，京九线赣南段正线长56.4公里，投资16.1亿元，该段桥隧集中，占线路总长的40%，地质复杂，设计滞后，开工最晚，严重缺电，当时被喻为全线难中之难、重中之重。上场伊始，才开始选线，平纵断面没有稳定，勘探工作没有开始，工程数量不清，属典型的“三边”工程。在施工准备阶段有三个问题必须作出选择：

　　一是供电问题，上级要求自发电和电网电比例7：3，显然不适应桥隧施工要求，经过对自建电站与改造地方电力设计方案的反复权衡比较，最终确定从改造后的两座地方变电站出线，再用10千伏线路贯通全管段的方案，既解决了项目用电量大的难题，又为地方电力发展做出了贡献。

　　二是水泥问题，设计方案从湖南经广东韶关进水泥，不仅价格高而且路不畅，我们采取预付款形式向地方三家水泥厂投资2800万元用于改扩建，水泥厂分两年用不变价格280元/吨的水泥偿还，由于采取了风险预控措施，不仅保证了30万吨水泥供应，减轻了运输压力，创造了良好效益，又帮助地方发展了建材工业。

　　三是对雷公山、青云山两座长隧道的辅助导坑的设置，我们根据当时的施工水平，按工期要求和鸡爪型地形特点，自行设置了辅助导坑，消除了工期风险。

　　这些决策当时是有争议的，但后期赢得了尊重。

　　与此相反，在某长大隧道施工中我们也有反面的教训，在现场勘察调研时，我们提出了一个斜井设在左线平导的方案，其优点是斜井缩短1000多米，且场地开阔，地材供应方便，也利于管理，后由于设计时间仓促、开工要求急、没有时间审核和优化设计，这一方案没有实现，而改在右线正洞，位于峡谷之中，不仅长度增加了一公里多，且通过水囊地带，昼夜涌水量近一万立方米，不得不重新改造供电系统和排水系统，采用“之”字形掘进调整与正洞的交点，经过艰难拼搏，才完成正洞1463米施工任务。如果采用我们提出的优化方案，正洞至少多完成1500米，亏损也会减少。正反两方面的事实证明，对施工准备必须有超越常人的独特见解，有新思路、新点子、新绝招，才能创造值得自豪的一流业绩。

　　三、始终把注意力放在对全局最有决定意义的动作上毛泽东同志关于抓主要矛盾的论述为大多数干部所熟知。但真正能在实际工作中贯彻这一原则的则十万人中未必有其一。其原因：一是政府官员为追求政绩，企业管理者为名所累，就容易干图虚名、招实祸的事情，不愿意干那些有深远意义的事情;二是由于知识的局限性和看问题的片面性，坐井观天，固步自封，抱残守缺，不知主要矛盾为何物;三是缺乏实践的积累和磨炼，加之知识结构不完整，不能删繁就简，专心致志地做好一件事情;四是有的虽然知道什么是主要矛盾，但不懂得集中时间精力和资源，把所有的能量集中于一件要务上。在项目管理上，抓不住主要矛盾的现象可谓屡见不鲜，如某单位在广州地铁纪念堂站施工中，工期为一年零八个月，时间过去一年，用于施工暗挖隧道的北通风机房竖井不仅没有到位，而且还处于停工状态，致使区间隧道在仅剩半年时间的情况下，还不能开展掘进，最后不得不增加竖井，调整力量，加大投入，拼抢工期。又如宝兰复线第十一合同段的咽喉工程八米塬隧道，虽然长度只有1006米，但地质复杂，全部为五六级围岩，进洞困难，中间又穿过一个河床，这本是重中之重难中之难的工程，但一直未引起高度重视，进洞的时间就推迟了7个月。施工期间，业主要求铺架时间提前15个月，这样施工时间就只有7个月，此时又发生两个致命的失误：一是增设的竖井选址错误并搞成了一个2.5米×2.5米的"老鼠洞"，不仅竖井报废，而且增加了正洞渗水量;二是进口发生22米的大塌方，结果在3个月的时间里要完成近800米成洞，不得不重新调整方案，集全集团力量增援，集团公司领导和两个工程公司主管住在洞内，采用人海战术，费九牛二虎之力，总算保证

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