八、项目经理部

　　(一)设立

　　1·大中型项目承包人必须在施工现场设立项目经理部。小型施工项目可委托兼管。

　　2·设立项目经理部的依据是《项目管理目标责任书》，但需职能部门支持和指导。

　　3·步骤:确定组织形式--确定目标并分解--定层次、跨度、岗位--定人员、编制、职责、权利--制定责任考核奖惩制度。

　　4·大型工程设矩阵式，小型项目设直线式。

　　(二)运行

　　1·企业应形成清晰的层次，为项目管理创造有活力的内部环境:决策层，是企业的经营决策中心;经营管理层，是企业的盈利策划中心;项目管理层，是企业的成本控制中心。

　　2·项目经理部实行岗位责任制，使责任目标落实到管理人员并加强检查与考核，形成内部激励约束机制。

　　3·项目经理部对作业层与分包人进行合同管理。

　　4·项目经理部应解体:

　　(1)"解体"不等于"解散"。

　　(2)解体应具备的条件:

　　1)工程已交工验收，已经完成竣工结算。

　　2)与各分包单位已结算完毕。

　　3)已签工程质量保修书。

　　4)己经完成《项目管理目标责任书》，经承包人审计合格。

　　5)各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。

　　6)现场清理己经完成。

　　九、进度控制

　　(一)进度控制目标

　　1·实现施工合同约定的交付使用日期是最终目标。

　　2·最终目标要进行分解……按单项工程分解，按专业分解，按阶段分解，按年、季、月计划期分解。

　　3·建立进度目标控制体系。

　　(二)进度控制程序

　　合同的交付使周日期--目标分解--编制施工进度计划--编制资源计划--提出开工申请报告--编制年、季、月度计划--执行作业性计划--检查与调整--分析与总结。在这个过程中注意两点:第一，进度目标分解与进度计划编制均应经工程师认可或批准;

　　第二，它是一个完整的循环，必须有分析、分析总结。

　　(三)编制施工进度计划

　　1·企业编施工总进度计划。

　　2·项目经理部编单位工程施工进度计划。

　　3·提倡使用网络计划。使用网络计划时应贯彻GB/T121一99《1程网络计划技术规程》和GB/T13400·1--3--92《网络计划》国家标准。编制网络计划必须遵守规定程序:

　　1)准备阶段---确定网络计划目标、调查研究、编制施工方案。

　　2)绘制网络图阶段---工作分解、逻辑关系分析、绘图。

　　3)时间参数计算与确定关键线路---计算持续时间、计算其他时间参数、确定关键线路。

　　4)编制可行网络计划---检查与调整、编可行网络计划。

　　5)优化并确定正式网络计划---优化、编正式网络计划。

　　(四)进度计划实施、检查与调整

　　1·这三项工作是融汇在一起的。

　　2·实施进度计划的手段是:

　　(1)编制年、季、月、旬(周)计划。

　　(2)利用施工任务书。

　　(3)总包人协助分包人控制进度。

　　(4)以资源供应计划的实现保证施工进度计划的实施。

　　3·进度计划检查的内容包括:

　　(1)工程量与工作量。

　　(2)劳动力与机械使用情况。

　　(3)进度偏差及管理。

　　(4)影响进度的特殊原因及分析。

　　(5)气候状况。

　　4·施工进度计划调整的内容包括:

　　(1)增减工作内容。

　　(2)工程量增减。

　　(3)起止时间改变。

　　(4)持续肘间延长或压缩。

　　(5)逻辑关系变化。

　　5.进度计划月检查后向承包人及工程师提供"月度施工进度报告"。

　　6.进度控制完成应写出总结，其内容包括:

　　(l)合同工期目标及计划工期目标完成情况。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页