“两年突破交通瓶颈，五年初步建成珠江口西岸交通枢纽城市”是市委、市政府2008年确立的珠海交通战略目标。珠海交通集团贯彻市委、市政府“建设大交通、促进大发展”要求，围绕战略目标，努力推进交通基础设施建设，着力打通交通瓶颈，构筑全新交通格局，一批重大交通项目加速建设中。其中，高栏港高速公路、珠海机场高速公路、省道S366线改造、中船陆岛连接线等正紧锣密鼓推进中;东西向道路五大通道与港珠澳大桥延长线加快推进，不久将疏通整个市区网络，促进区域合作，促进珠中江港澳快速经济圈形成。珠海交通集团干部员工勇于承担，乐于奉献，爱岗敬业，为交通基础设施建设作出很大贡献。

　　打造交通建设航母 整合资源促发展

　　2009年1月成立的珠海交通集团，由市汇畅交通投资有限公司、市铁路公司、珠海伶仃洋大桥集团公司、市新启交通投资发展有限公司和市公路建设中心五家单位优化组合而成，注册资本10亿元。集团的成立，将承担全市交通基础设施的投融资、开发建设和运营管理等发展重任，同时也标志着珠海向建设珠江口西岸交通枢纽城市迈出坚定的步伐。

　　珠海交通集团的组建，进一步优化整合交通资源，为新一轮的发展奠定了基础。数据显示，整合组建后，交通集团这艘“航空母舰”，拥有资产55亿元，6个职能部室，5个分支机构，同时拥有珠海机场45%的股份，广珠城轨5%的股份、广珠铁路50%的股份，并承担交通及市政建设项目16个，其中在建项目7个，前期工作项目9个。“毫无疑问，珠海交通集团的整合组建，正是建设珠江西岸交通枢纽城市的重大举措之一。在枢纽城市的建设进程中，集团本身也将利用这几年时间，快速成长为珠海实力雄厚、市场运作水平高、可持续发展的交通基础设施投资建设品牌企业。”珠海交通集团董事长、总经理吴水龙满怀信心地说。

　　创新理念理顺管理 广纳专才搭建平台

　　用制度管人，按制度办事，以业绩论英雄。交通集团成立初期，百废待兴，建立健全现代企业管理制度，建章立制成为新成立的交通集团迫在眉睫的问题。集团构架初步建立，内部分设工程部、投资管理部、融资拓展部、人力资源部等“五部一室”，各项工作有条不紊迅速开展起来。“首要任务是建章立制。管理靠的是制度。有了规章和制度才有章可循，才能有效管理。因此，当时投入了大量的精力和时间来完善规章制度”。交通集团员工发扬“五加二，白加黑”精神，全身心投入，在短时间内制定完成30多个基本制度、专项制度、精细管理办法等企业规章，实现制度体系对企业管理的全面覆盖，并在实际工作中不断得以完善。与此同时，集团不断加强以“诚信、务实、团结、创新”的企业文化植根，推动“制度管人、业绩论英雄”的行为理念，实行无缝沟通，逐步打造出一支凝聚力强，富有战斗力的精干高效队伍，企业面貌焕然一新。

　　为广纳贤才，优化队伍，集团中层以上干部通过竞聘上岗，选出德才兼备富战斗力的骨干层。所有员工实行双向选择，打破铁饭碗，全员实行聘用制。分配激励机制创新，以结果为导向，工资和绩效分配向骨干和能干事者倾斜;突出业绩，多劳者多得，营造积极向上和干事创业的良好氛围。“当时，工程技术人员仅十余人，根本无力承担二十多项交通基础设施建设任务。为解决工程技术人才短缺和管理基础薄弱问题，打造新的工程管理平台，集团公司在全国范围内通过多种形式的考试、考核等程序，选拔专业技术人员38名，并聘请专家顾问3名。截至目前，集团公司拥有各类专业人才56名，其中，工程项目经理及技术骨干31名。

　　推行现代管理 凸显管理成果

　　在财务管理方面，公司加强规范，尤其是资金管理。并根据工程进度和公司发展需求，合理调度资金、安排贷款提款，采用通知存款、协定存款、定期存款等理财方式，长短期结合，确保资金使用的同时，提高资金使用效率，降低资金成本，增加存款利息收入500多万元。其次是合理经营暂时闲置资金，减少财务费用600多万元。此外，财务部门还加强贷后管理、预算管理，提高资金使用率，提高经营绩效。

　　信息化建设是现代企业管理重要环节之一。交通集团对此高度重视，通过信息化规划解决集团管理所面临的一系列的管理瓶颈。如当时集团财务管理面临问题突出。五个单位各自使用着不同的财务软件，互不兼容。公司财务部门相关负责人即提出设立集团财务信息系统。通过对整合前几家单位财务软件使用情况的摸底和对比，最终选择用友软件U872集团财务解决方案，较好地解决了财务信息互通和有效管理等问题。目前推进的还有工程信息化项目，项目实施完毕后，将实现所有在建工程项目信息共享、数据统计，合约执行、资金、进

[1] [2] [3] [4] 下一页