但在实施时，关键用户总是忙，没有更多的时间参与，就算来了，也仅仅是当作应付完成一件事情，项目实施的效果就很难得到保证。

　　精彩点评1

　　从你的描述上看，似乎关键客户对你们的不是很在意。

　　针对这个问题，你需要做一下简单的分析：

　　1.为什么关键用户不想参与?--是不是你文不对题?或者找错了对象?关键用户懂你在说什么吗?

　　2.这个关键用户更关心的是什么?--是不是你报告的不是关键内容?他更关心什么?

　　3.还有没有其他的关键用户?--会不会真正关心项目进展的是另有其人?

　　4.是不是你的报告太长，浪费的关键用户的时间?---报告尽量简短，关键问题重点描述，细节问题会后发状态表。

　　精彩点评2

　　首先，分清楚客户和用户，客户一般是付钱的，如信息中心等部门，用户才是系统的使用者，一般是业务部门。如果是功能需求等，主要是要与用户进行沟通。

　　第二，识别用户中的决策者和真正的业务专家。决策者一般就是领导，项目的成功对他来讲一般有更重大的意义，但这个人可能对业务细节并不清楚，及时清楚也是天 天忙着开会。业务专家不一定是业务骨干(真给领导干活的)，但对业务的来龙去脉，甚至是背景，下一步的趋势都比较清楚。上好的策略就是让决策者指派一位业 务专家全职参与项目;中好的策略是指派一位联系沟通能力强的业务骨干来做接口人，协调业务部门的参与;下好的策略是业务专家**的参与项目。

　　第三，业务部门的人最好不懂计算机技术，但精通业务;中间是既懂业务又懂技术;最差的是业务不全懂，对技术一知半解，简直就是噩梦。因此，如果有机会给决策者建议项目参与人员的时候，一定要对其背景有所了解。