FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题 [发表于 2004/10/12] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 16536 |
 Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/23]
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我现在管理的项目就是采用楼上的方法,问题挺多的.
具体问题不多说了,举个例子,这些CONSULTANT就象股份制公司中的独董一样,很难起到应有的作用的啊.
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9楼
 cometrue
职务 无
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来自 北京
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/23]
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本人正在从事项目管理工作。我所在的公司是监理公司，刚好目前承接了两个项目的项目管理工作（属于试点阶段），一个是外资投资的房地产项目，一个是政府部门投资的办公楼项目，两者都有很大的典型性。本人刚从外资的那个项目调到政府投资的这个项目上，感觉两者的管理方式有很大的不同。
对于外资项目，也许对楼主的借鉴意义更大。其实当初业主选择我所在的公司作为项目管理，就是他们内部权利斗争的结果，在原来业主自己组建的项目管理部对工程的管理出现一些问题时，此矛盾为业主内部的权利斗争所借用，后来我公司由原来的监理角色升级为项目管理（因祸得“福”）。应当说项目管理的工作范围比监理多得多，主要体现在对设计的管理、承担招标采购的任务。当然离全寿命期的项目管理还差得很远。本人在工作过程中最大的体会时业主对项目管理公司的充分授权和信任非常的重要，但这一点，在我国目前的市场环境下还难以做到。（说明：此项目的投资人为加拿大籍华人，尽管他接受了一些国外工程管理的理念，但是在实际当中，思想意识仍传统，或者是另一个极端：盲目崇拜国外的管理）
同样是由于业主内部股东之间的权利斗争，不久之前，业主新增加的一个香港股东要求项目管理使用香港的公司，因此，我公司目前从项目管理的一线角色退居二线，而由香港的一家项目管理公司承担项目管理的主要责任。表面上看对我公司来说是很不利的，但是实际上从我公司承担项目管理的这一年半以来的感受看，项目管理在当前的建筑市场，是一个烫手的山芋。因为业主内部的各种矛盾和斗争（也许是中国人固有的特质吧），总会转移到项目管理公司与业主的界面上，有时，项目管理公司几乎成了这种斗争的“牺牲品”。
由于这次角色的转换，我公司的项目管理机构缩减，本人“不幸”被调整到刚才介绍过的政府部门投资的项目上。这里的管理风格又与外资项目完全不同。（详细感受明天在介绍，今天来不及了，呵呵）
另外，说说本人对项目管理的看法，我觉得推行项目管理最根本的目的在于发挥专业项目管理公司的优势，避免业主为项目组建临时性的项目班子，导致不懂项目管理的外行人做专业的事情。因此，针对楼主所述的项目，尽管是总承包，依然可以采用项目管理的模式。项目管理公司是业主的代表、业主的延伸。
另外，针对楼上有人说引入业主和承包商之外的第三方并不能代表业主管好项目，本人不能赞同。项目管理的职责、目标可以通过合同定义和建立，从某种意义上说，当项目的目标通过合同确定为项目管理公司的经济责任时，这种约束和动力要比业主自身人员组成的项目班子大得多。这也是为什么那么多政府投资工程出现腐败的原因。
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10楼
monkeygood
职务 无
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来自 江苏
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/23]
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cometrue 在 2004-11-23 14:14:42 发表的内容
我现在管理的项目就是采用楼上的方法,问题挺多的.
具体问题不多说了,举个例子,这些CONSULTANT就象股份制公司中的独董一样,很难起到应有的作用的啊. |
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我同意在实际操作的过程中，Consultant在中国的角色通常会被弱化，同时对于各业主而言，利益的冲突是主线，相信会在实际中遇到很多的谈判，妥协，协商，均衡。
很愿意和Comtrue多多交流案例~
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11楼
ipmpi
职务 无
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来自 不告诉你 :)
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/23]
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这其实是一个很好的课题。这里面主要问题在于如何建立一个与项目实际情况相适应的组织机构。
关于组织机构，大家都能列出好多来，比如说直线型的，矩阵型的；又或多层的，扁平的，等等。但是，你的项目到底使用哪种组织机构更适宜，我遇到不少不算成功的实例。而他们和我交流时，总是说：唉，没办法。
这时，我总是会问一句：你认为，应该是改变环境来适应你这种先进的、科学的组织架构，还是你根据项目的实际情况，建立起一起与之相适应的组织架构来呢？
改变一个既成事实的东西，所遇到的阻力是极其大的。经验、技术、权力等等，真是样样不能缺的。我经常遇到一些朋友，他们总是习惯拿着自己的90分的方案，去替换已有的80分的方案。请注意，是替换。
这样的做法的过程是一个字：累。太累了。而结果呢，往往不如人意。个中原因如果有时机，大家可以交流，这里就不多叙了。
我个人一点经验是，如果你没有足够的经验、技术、权力（或是权威）来实现你的替换行为的话，那就退而求其次，改替换为补充。
替换带来的成果是显著的，一旦成功，你便功成名就。而补充，你也许仅能看着别人笑盈盈地在前面接受各种奖励及荣誉，但只要持之以恒，补充可以快速提高个人的经验、技术，而且会建立起相应的权威来。
替换应该说是一种取巧的方法（当然是对于并没有足够支撑者而言，对于那种成功人士，则是一种高效的方法），在前几年，很是吃香，职业经理人满天飞啊。现在呢。职业经理人更吃香，那是因为，老板们发现，请来的空降兵水土不服呐（这方面实例很多，网上到处都是，呵呵。），但想找一个真正能带起企业的，却是难，难，难。
借这个话题，发一点儿感叹。
言归正传，说说这个组织机构的问题。我刚才提到了，我的建议是建立一个与项目实际情况相适应的组织架构来，这里面包括组织机构，职责划分，工作流程等。但什么才是“与项目实际情况相适应“呢？
这里我说一说个人的一点想法。首先，这个相适应，绝不是就依据现况，然后把一些枝枝蔓蔓修剪一下就成。这样的话，就谈不上改进了。我认为，首先是要通过调查，来了解项目目前的实际情况，并在这基础上，对最终什么样的组织架构可能会被接受进行预期。
做完这一步后，开始将现况与预期进行对比，从中发现关键点。
接下来，你需要寻找收集到足够的证据（实例或理论）来证明你的方案的合理性、可执行性，在将你的方案推出来之前，你必须尽可能多地去想象你可能受到的责难和阻力，并且要保证你收集的证据足够多到可以将这些责难和阻力一一排除。
然后，开始向领导们建议吧，然后推行它们。当然了，我总是会把这个推行的过程想象得稍稍长了那么一点儿，以保证我有足够的信心坚持下去，呵呵。
当然，这里面需要一定的技巧，关于这些，已属细节，虽说细节决定成败，但细节这东西，就不在俺的考虑范围内了。再多说一句，我对细节决定成败这句话，本身就赞同。
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12楼
cometrue
职务 无
军衔 少尉
来自 北京
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/23]
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上面最后一句少了第四个字，应为六字句，呵呵，少的这个字是什么呢？
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13楼
cometrue
职务 无
军衔 少尉
来自 北京
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/24]
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14楼
monkeygood
职务 无
军衔 无军衔
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Re:FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2004/11/24]
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monkeygood 大概是误解了我的意思。我所说的第三方是指的除雇主（含其委托人员）、承包商（含分包商）之外的独立第三方。项目管理服务商是受雇主委托的，在法律关系上，项目管理服务商是雇主的代理人，其行为视同自己的行为。
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15楼
 figure
职务 无
军衔 三等兵
来自 不告诉你 :)
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Re：FIDIC条款银皮书之雇主代表和监理的问题
[回复于 2009/6/2]
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我们这个工程的工程师也就是业主代表，是业主雇佣的其他的咨询公司
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16楼
alexanderzou
职务 无
军衔 三等兵
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