基于职能活动的项目管理将管理的对象下放以国际项目管理协会(IPMA)推荐的方法为例,它从战略管理、人力资源管理、财务管理和运作管理的四大职能的诸多分职能中精选了九个,构成了项目管理的内容框架。

　　无论是基于生命周期的项目管理还是基于职能活动的项目管理,都需要科学方法与工具的支持。从理论上讲,凡是有利于系统协调、提高效率、减少浪费的方法与工具都可应用于项目管理。

　　经过几十年实践的筛选,项目管理的方法与工具主要有三类:项目评价、工作分派、工作和资源控制,分别解决“做什么好”、“谁做与何时做”、“怎样才能做得好”三个关键问题。表面看来,项目管理基于生命周期和职能活动展开,所从事的活动内容是一样的,仅是分类方式不同而已。但两种模式确有本质上的差别,也就是在平衡“变动的项目”与“追求稳定的人员”的矛盾中的侧重不同。项目的本质是一次性。基于生命周期对项目进行管理,符合项目自身的内在规律,有利于更快更好地实现项目目标,但其主要问题有二:单搞一套,开始成本和结束成本都很大;项目团队成员的预期不稳定。基于职能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反:职能与重复性相适应,与项目的本质并不一致,因而效率受到影响;但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和熟练的职能工作人员首先是学习成本低、磨合时间短,其次是可同时参与多个项目,这样在企业层面上的效率并不低;项目成员的大多数仍从事原本熟悉的职能工作,项目结束即回到企业的职能部门,专心现有的项目工作。

　　两种模式各有利弊,选用应视具体情况而定:

　　(1)项目周期。持续时间越长的项目,采用基于生命周期的项目管理较好。

　　(2)项目复杂性。风险性越大,越需要专人专心,现有的职能工作经验并无太大的帮助,采用基于生命周期的模式为宜。

　　(3)企业现有组织结构。直线职能型组织结构的特征越强,用基于职能活动的项目管理较好。若企业一直推崇团队精神,则采用基于生命周期的模式有利。

　　(4)企业文化。创新与合作的理念与基于生命周期的项目管理相吻合,而“岗位分工、各尽其责”的传统则支持基于职能活动的项目管理取得好的效果。

　　行为总是遵循模式的,主动选择肯定优于未知觉地服从。在项目管理的两种基本模式中作出选择,对搞好项目管理是至关重要的。

　　四、项目组织设计的选择:矩阵式结构的实质

　　项目是系统活动的特征决定了项目管理的最佳组织形式是项目团队。项目的一次性特征说明项目团队必须是临时性的,“人从哪里来”与“人到哪里去”就是不可回避的问题。

　　内控型项目管理的解决思路是着眼于企业内部:“人从职能部门来,再回职能部门去”。若所抽调出来的人员在项目存续期间并不割断与原在职能部门的联系,他就具有双重身份,既是项目团队的成员,又是企业某个职能部门的成员。

　　这就是项目管理的矩阵式组织结构(matrixorganizationstructure)。

　　矩阵式结构一直是内控型项目管理的典型组织形式。矩阵式结构备受推崇的理由是,这样有利于信息沟通和利用职能部门的专业技术优势。这种观点由来已久。其实这是一个误解,其真实依据是:矩阵式结构中的每个成员都有两个上司,这与最基本的“统一指挥”管理原则严重不符。

　　将矩阵式结构作为项目管理的基本组织形式其实是人们的无奈选择。人们在项目团队的工作不仅是临时的,而且是变动的,因为项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。

　　人们一方面喜欢项目的挑战性工作,另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对未来的不确定性预期严重影响当今的工作情绪。矩阵式结构平衡了二者,同一个人,他在项目中的工作是临时变动的,但在职能部门中的职位却是长期稳定的。

　　工作安全感可解除后顾之忧,激励人们在项目活动中服从调动、顾全大局、努力工作。在矩阵式结构中职能部门对项目的作用,首先是提供人力资源保障,其次才是技术支持与业务指导。

　　矩阵式组织结构运行有效的关键是职能部门与项目团队成员的联系程度要合适。两者联系太弱,项目成员会过多考虑项目结束后的处境;两者联系太强,一方面是职能部门经理可能过多干涉项目事宜,形成多头指挥,另一方面项目成员会影响职能部门的本职工作。

　　在内控型项

上一页  [1] [2] [3] 下一页