目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是没有企业内部定额或 科学 的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理;其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足;第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的 计算 ，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。

　　我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。

　　(四)优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益

　　一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。

　　在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加;

　　在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。

　　在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章;在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章;当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章;在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。

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