4、项目投资控制总计划作为项目管理公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的要求。我们的投资控制主要手段是：

　　①采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据(如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价)。

　　②采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主的冲突。

　　③为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

　　四、目前工程管理公司承接业务的方式在现阶段，工程管理公司承接业务一般有以下几种方式：

　　(1)管理加监理型(2)管理加咨询型(3)纯管理型(4)纯监理型所谓管理加监理型，即上述的代建制方式。它是比较理想的模式，最适宜工程管理公司的运作，便于发挥项目管理公司的优势。而管理加咨询型是业主已有一定的管理力量，但自身存在一些不够完整的缺陷，请项目管理公司协助其管理。在有的资料里，也称为项目顾问公司。纯管理型在实际工作中不经常遇见，它往往是业主已经选定了施工监理公司，但在运作中发现监理公司对于施工进度、造价的控制不力，又回头与项目管理公司签订合同。纯监理型的，是业主已有较强的工程管理力量，对于施工招标、采购等比较熟悉，或者工程相对简单，请常规的监理公司已可满足要求。

　　我们在长期的工程实践里总结经验，认为管理加监理的管理方式对于业主最为有利。因为在这样一种管理模式下，项目管理公司是从项目的投资决策阶段即参与工程项目的，基本上实现了全过程的管理。这便于对工程的设计管理、施工招投标管理，参与工程的投资决策，并一直延续到施工期的管理工作。这样能从根本上解决合同的签订与合同的执行的脱节，使工程项目的投资控制与进度控制能够落到实处，使工程的质量从决策阶段到执行阶段都得到保证。在国际工程中，这种模式一般被称为CM/PM方式。纯管理型的模式一般不容易取得成功。因为在目前阶段，管理公司的介入必然影响监理公司对于项目的管理，而一个工程出现两种管理模式对于施工单位来说，常常是不知道该听谁的。一般是业主出面协调，把监理公司进一步弱化其职能，仅仅负责质量监督;对于施工进度、投资控制的责任，更多的落在了管理公司的身上。这样人为的把对于工程的管理划分为两块的做法不容易取得成功。

　　对于工程项目管理公司而言，风险型项目全过程管理(PMC方式)、设计施工总承包(EPC方式)也是应该力争的管理方式。因为在这两种管理方式下，项目管理公司有更大的自主权，有较大的利润空间，同时也承担了更大的风险。我们应该加快工程项目管理公司的改革，促进其承担风险的能力的提高，同时也为其发展打开更大的空间。

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